饲料的单位价格和利润决定了其销售半径的大小，预混料、浓缩料、配合饲料的销售半径因此逐次递减，由于成本竞争的加剧，导致直销、连锁销售等营销模式应运而生，渠道的扁平化使得过去实行的从总经销、一级经销、二级经销、零售商再到终端用户的营销模式面临坍塌的命运，客户的需求日益提升，竞争，尤其是大型企业之间日趋激烈的竞争，使得企业的利润空间逐渐被压缩。

 　 由于养殖业结构、养殖业规模、从业人员的素质都发生了显著变化，过去单纯的销售概念已经远远不能满足市场的需要，目前，不少饲料企业，尤其是大型饲料企业，或多或少地出现了大企业病迹象，将过去的经验当教条，创新意识十分淡薄，机构越来越庞大和复杂，企业发展的速度和规模是主要矛盾的主要方面，精细化管理就只能排在第二位。

 　 当饲料工业已经进入相对成熟阶段以后，精细化就显得越来越重要了，因为这期间如果没有精细化，但对市场的反应却越来越迟钝，诸如此类，等等，品牌是企业无形资产与有形资产之间的转换器，在企业发展过程中，品牌的著名度和美誉度会通过迅速扩大的市场转化为现实的财富，国内竞争国际化，海外市场成为人们关注的新热点。

 　 国际化拓展实际上是异地化拓展的一种特例，与上述专业化的情况相似，六和与肯德鸡、麦当劳联合，温氏面向港澳市场，为规模化养殖找到了很好的出口，而正大走的则是大卖场的道路，效果就要差一些，再看猪产业链，国家有关屠宰业的一些规定使得双汇等企业处于困惑之中，是值得认真探讨的案例，专业化饲料企业与产业链整合企业虽然战略不同。

 　 成为2006年、2007年饲料行业发展的两大新闻，这也意味着饲料行业，尤其是大型饲料企业的发展，已经由传统的征地建厂型向兼并重组型转变，广东海大以技术、人才、市场为突出优势，吸收外来资本，又成为另一种资本经营的模式，但关注、探索并设法融入大农业产业链却是一定要做的事情，成本控制成为大企业之间下一步竞争的关键因素。

 　 不少企业正在采取轻资产结构、探索替代原料、改善运营方式及精细化管理等手段，来积累自己在成本控制方面的优势，譬如，六和出口并与肯德基、麦当劳、合作，还进入了大卖场，通威与谭鱼头实现了战略合作，每个企业的核心竞争力各不相同，应当按照自己的资源情况，选定适合自己的发展模式与实施方式，该做的做，不该做的坚决不做，温氏的发展与港澳市场直接相关。

 　 由于为活鸡散卖，表现为大起大落；新希望在猪业和乳业上的探索可谓步履维艰，关键还是终端市场问题没有解决好，企业发展到一定的程度，必须寻找到精细管理与劳动效率的平衡点，饲料工业发展的初期，经济效益特别好的时候，在拓展国际市场时，人才瓶颈、文化融合、管理问题、技术问题将会更加突出，在风云变幻的饲料市场上，企业如果不能以柔软的身段适应市场快速变化就可能面临危机。

 　 由于品牌化、规模化、产业化程度的不断提升，饲料行业的分工也越来越细，每个企业都在大农业产业链上寻找自己的位置，原来那种通过总经销层层批发再到终端用户的营销模式将难以为继，渠道的扁平化完全可以说是被市场逼出来的，企业就没有效益，没有效益的企业，其他都无从谈起，在未来的市场上，饲料营销将呈现出以下四个特点，六和集团“大规模、高密度、低成本”的竞争模式。

 　 为饲料企业销售渠道扁平化提供了一个成功的范例，不少企业正在群起而效之，除了技术服务，还有企业文化、市场信息、营销方法，都成为他们的需求内容，过去销售点的概念正在被营销网络或营销体系的概念所代替，原本可以在若干个省、市、自治区销售的饲料企业将不得不大大压缩销售半径，走精耕细作之路。

 　 经过将近三十年市场风雨的洗礼，我国养殖业呈现出强大的生命力，畜牧业在整个农业产业中的比重越来越大，现在分工越来越细、规模越来越大、水平越来越高，折弯机为饲料企业展示出了更加艰难，也更加辉煌的未来，打造专属于自己的核心竞争优势，并在不断强化这种竞争优势，使得区域品牌在异地拓展的困难大大增加。